【中國36KR報導╱編輯室報告】

中國2018年新零售的競爭角逐已經出現明顯分化和清退:無人貨架年關難過、風口轉涼,無人便利店深陷困境與質疑,永輝“兄弟”分治,而與此同時,社區團購風頭正盛,盒馬鮮生一年之內新增100家店,新型社區便利店依然方興未艾。

資本潮湧推動新零售創業一波波興起,這一方面固然印證了線上線下融合的內在活力和創新,另一方面從宏觀上看,新零售的探索正從技術加持偏向社區等線下流量入口,盒馬鮮生、社區團購以及新型便利店都是例證。

不過在與新零售理念結合後,社區雖已成為重要的價值窪地,但無論社區團購還是京東便利店、天貓小店,他們的核心優勢傾向於獲取寶媽或者是原本電商的線上流量。在社區、消費者和便利服務之間,一個關鍵角色往往被忽略,即物業。他們手握社區流量和線下空間,同樣是這場社區新零售改造的重要一環。

借用物業撬動消費者、消費場景,能否創造另一個零售風口,成為當前新的試煉和機遇。

圍繞社區新零售,就不得不提及社區團購,在2018資本市場大幅緊縮的狀態下,社區團購掀起的熟人生意模式,儼然取代無人貨架成為資本的寵兒。據不完全統計,8月以來至少有15家社區團購完成總額不低於45億元的融資,有看好者預測今年3月將迎來融資併購的爆發期。

社區團購最大的優勢是利用寶媽的社交流量,切入二三四線城市的社區消費需求,但在他們還未進入融資燒錢的混戰高潮之前,這一核心優勢卻率先暴露出弊端,或許將影響社區團購形成真正的風口。

拋開供應鏈的固有缺陷,創業者爭搶寶媽資源,側面說明了其流動性和管理不確定性的難題。一方面,大部分社區團購聘用團長的模式是佣金制,收入全靠提成,這導致她們從小平台跳到大平台的“叛變”屢見不鮮。另一方面,大批寶媽選擇重返職場,不再做社區團購。

所以,社區團購的創業者已經開始尋找穩定性相對較高的人群做團長,比如居委會工作人員,而從這個角度出發,物業手握社區戶主資源,是最為穩定的流量入口。由此看來,若是開發物業在人貨場上具備的獨特資源,所形成的商業模式在流量上實則是寶媽的大幅升級,更何況針對閒置空間、點位出租以及推廣活動,物業也能在新零售場景上發揮更大價值。

物業與新零售的結合已經出現一批先行者。截至2018年12月初,已經上市的物業企業超過100家,其中在香港上市的企業有8家。綠城、恆騰網絡、彩生活、碧桂園等物業公司,背景多摻雜互聯網和房地產等多股勢力,他們對社區便利店的嘗試,在新零售競爭中具有典型的商業參考價值。

比如綠城,聯合鮮生活和易果,以投資方式收購了北京好鄰居連鎖便利店,另外,還自建便利店品牌“綠橙”。

親身試水的畢竟還屬少數,更多的第三方社區新零售公司選擇與物業協同運作。以e家潔孵化的一站式生活便利店品牌“一心生活”為例,其獨特的社區牆內服務、物業前置倉以及物業自持空間,皆有賴於物業的准入和開放,由此形成了集零售、鮮花預定、公益圖書角等便民服務於一身的多元化形態,而這些服務恰好可以利用物業具有的流量資源,擴大消費群體。

在社區流量上,社區團購招攬的寶媽和物業持有的業主群等入口,相對來講各有所長,前者依靠熟人社交更容易獲取消費者信任,而後者流量大且更穩定。但物業所具備的線下資源,遠不是類微商模式的社區團購可比,尤其是閒置空間的轉化,在搭建新零售服務鏈條、降低運營成本上,將發揮關鍵作用。

前置倉就是例證。據一心生活的模式可見,其與物業簽訂優惠的整體年度租金,物業提供小區地下室60平米,同時收取固定租金或銷售抽成。直觀看倉的成本,相比社區夫妻店的“暗倉”,一心生活前置倉2元一平的成本更為低廉,甚至它還可以作為一個前置分揀中心。

但核心的是物流成本。國泰君安零售團隊發布了一份關於永輝的深度報告,從數據來看,生鮮B2C由於缺乏規模效應,需要冷鏈運輸,100元客單價的物流成本仍舊高達20%-30%;前置倉模式可以把物流成本降到15%;商超模式物流成本優勢明顯,一般最後一公里配送費7元,以60元客單價計算,物流費用率為12%。

所以他們認為傳統商超的物流最有規模化優勢,但一心生活的物業前置倉則相對不同,因其在社區牆內,距離、員工配送所帶來的成本比一般前置倉低很多,配送費通常一單僅2元,家政阿姨們的響應速度也比其他到家服務更快。

由此可見,物業前置倉兼具成本和效率的雙重優勢。而且值得一提的是,一心生活的家政阿姨與社區團購的寶媽實質相同,都可作為一個靈活的流量入口。她們頻繁穿梭於多元化的消費場景,時間一長很容易與業主建立社交關係,從而大大降低了信任成本。來自河北農村的劉阿姨說到,“每天多了揀貨送貨的基礎工資,活也不重比閒著沒事幹要好,還能跟業主搭上話多拉點家政活干”。

她現在很喜歡跟社區裡的業主聊天,而以前根本搭不上話。

這同時也避免了一般前置倉不帶有流量入口功能的弊端。與盒馬鮮生所倡導的店倉一體模式相比,無論是生鮮電商還是物流巨頭,他們的前置倉和店倉一體的一個明顯差異,就是不具備線下流量。而一心生活通過地上商舖、展示位與前置倉相互配合,一方面可以深入切入社區廣告和其他推廣活動,另一方面,地上商舖天然具有引流功能。

物業前置倉作為新零售改造倉儲物流的一種創新,其實更大的前景在於成為社區便利服務的“基礎設施”,這樣便可鏈接到家服務的多個平台,從而提高滲透率。

流量、物流、支付、物業和技術,五大關鍵基礎設施的突破共同促進了新零售的發展,雖然目前來看,這更像是阿里、騰訊、亞馬遜等互聯網巨頭“承包”的戰場,但具體到社區的零售場景,模式多元的創業者們未必沒有機會。尤其是物業本就屬於基礎設施之一,社區便利服務商撬動物業,改造的正是新零售的基礎設施。

一心生活的物業前置倉可以算是其中的一種嘗試,不過這種模式依賴與物業的密切合作,隨著不斷有物業公司親身試水社區新零售,一心生活的商業模式一旦走通,物業反過來是否會截斷與第三方的合作而進行照搬,成了創業者新的顧慮。

短期內這種情況的可能性不大。我們看到,即使是大型上市物業公司或房地產巨頭孵化的新物業,他們也更偏向於和第三方跨界合作。比如蘇寧智慧零售業態店入駐碧桂園物業,遠洋億家的億街區與繽果盒子簽署戰略合作框架協議,這些合作都說明目前物業向零售業跨業,還存在巨頭都不輕易嘗試跨越的鴻溝。

至於原因,零售技術和相關人才的匱乏、業務積累的巨額投入,都是阻礙因素,更何況房地產和物業公司都在尋求輕資產運作模式的轉型,更不願意自營零售業務。

當然,第三方社區新零售創業公司的湧入,不可避免地加劇了行業競爭,但以物業為關鍵節點的新商業模式,較社區團購、社區生鮮店的一個明顯競爭優勢,在於其補足了新零售的服務渠道。這不僅僅表現在定位、體驗和消費人群的錯位和互補,而且高頻服務品類和一站式的綜合場景相互配合,有著更高的滲透力。

對蘇寧小店、盒馬鮮生和一心生活簡單做個對比。同樣是面向社區固定消費人群,蘇寧小店的商品傾向於日常快消、關東煮豆漿等早餐,品類更靠近傳統便利店,一心生活則提供家用清潔工具租賃、鮮花預定、公益健身器材、公益圖書角等便民服務。前者智慧門店的落地成果尚未驗證,後者能更直觀看出用戶流量和體驗的升級。

盒馬鮮生面向一二線富裕階層,從目標人群即可與一心生活區分,但相比鮮活水產、肉類的剛性需求,一心生活的日常快消同樣高頻,並且可實現高頻帶動低頻的聯動。

在一心生活商業模式鋪開的過程中,物業在新零售佈局中的獨特作用也藉此發揮。

物業挖掘社區商業曾一度受阻,一心生活所提供的零售解決方案,其實也是物業的機遇,當新零售主體反向加持物業的增值業務,同時物業核心資源被注入新生商業模式,這未嘗不是一種共贏。